6 советов для тех, кто хочет развивать свой бизнес

Лидеры много читают. Когда главного исполнительного директора Google Ларри Пейджа спросили, как он научился управлять компанией, он ответил: «Я много читаю».

К примеру, он прочитал три книги о том, как выбрать название. Билл Гейтс десятилетиями устраивал себе знаменитые «недели для раздумий», во время одного из которых он проглотил рекордных 112 книг, статей и технической документации.

Марк Кьюбан, прямолинейный владелец Dallas Mavericks, читает по три часа в день. Его цель — прийти к одной идее, но такой, которая даст преимущество на рынке ему самому и более 150 компаниям, в которые он инвестировал.

Видное место в планах личного развития Марка Цукерберга на 2015 год занимало чтение одной книги за две недели.

Все эти выдающиеся бизнес-лидеры знают одно: мозг не родит ничего интересного, если изначально туда ничего не положить. Из нашего опыта, природное любопытство и жажда знаний отличает хорошее от великого. Читайте с удовольствием!»

Сегодня мы выбрали для вас несколько тезисов, над которыми стоит задуматься, если вы планируете развивать собственный бизнес. Перечень, конечно, неполон, но репрезентативный. Поэтому учитывайте следующие советы.

Общайтесь

Совещаний раз в квартал или в год недостаточно. Людям кажется, что гении вроде Стива Джобса только и сидят в позе лотоса, напевают что-то себе под нос и надеются на схождение божьей благодати. Нет, наоборот — Стив Джобс, на огорчение своей команде, чуть ли не ежедневно лично общался с клиентами.

Никто ничего не продает компаниям — мы имеем дело с людьми из этих компаний, а у них такая же мотивация, такие же проблемы и эмоции, как и у любого.

Делегировать

Корни всех проблем организации прорастают из команды менеджеров высшего звена и их способности видеть наперед и делегировать полномочия.

Немало лидеров путает понятие «делегировать полномочия» и «сложить полномочия». Сложить полномочия означает слепо отдать работу кому-то другому при отсутствии формального механизма обратной связи. Для успешного делегирования полномочий существует четыре предпосылки:

• выясните, что именно должен выполнить человек или команда;
• создайте систему критериев для отслеживания прогресса;
• держите с командой или отдельным работником обратную связь;
• помните о своевременном поощрении и вознаграждении.

Сформируйте систему связей

Чтобы организация не топталась на месте, ей нужна инфраструктура, которую можно масштабировать (подобно системе кровообращения и нервной системе).

Расширив штат компании с двух сотрудников до десяти, вы должны улучшить систему телефонной связи и структуру рабочего пространства. С расширением штата компании до 50 работников вам понадобится еще и система ведения учета — чтобы точно знать, какие проекты, клиенты или продукты дают прибыль.

Имея 50 350 наемных работников, вы будете вынуждены модернизировать системы информационных технологий и выполнить их интеграцию. А затем вам снова придется их обновить на этапе объединения всех систем в полную базу данных. Иначе обычная смена адреса какого-нибудь клиента может вылиться в ряд дорогостоящих ошибок.

Руководители наивысшей ступени знают: создать такую организацию, которую можно масштабировать и которую интересно возглавлять, удастся тогда, когда ты — самый глупый в комнате.

С другой стороны, когда ты знаешь ответы на все вопросы (или делаешь вид, что знаешь), — это непременно приведет к замалчиванию данных, углубит неосведомленность (в любом случае главный исполнительный директор все узнает последним), а это будет означать, что все бремя компании ляжет на плечи высшего руководства.

Лучшие руководители ищут ответы на вопросы у подчиненных, клиентов, советников и широкой общественности, хотя нередко и сами их хорошо знают. Ценность предприятия измеряется тем, насколько оно не зависит от высшего руководства.

Не перестарайтесь

Преимущества руководителя часто становятся недостатками организации.
Почему? А потому, что руководители склонны к чрезмерному контролю, который нивелирует усилия других.

С другой стороны, руководитель может решить, что он «будет следить за деталями», и предложить должность недостаточно опытному специалисту, вместо того, чтобы привлечь сильного игрока, который ему и нужен.

Здесь руководителям необходимо искать людей, которые были бы еще сильнее в том, в чем сильны они сами; такой шаг убережет компанию от застоя.

Берите на работу лучших

Цена принятия на работу неудачного кандидата в 15 раз превышает его годовую зарплату.

Поэтому процедуры рекрутинга и отбора очень важно выполнять правильно.

Прежде чем начать поиски претендента на руководящую должность или рядового работника, создайте для этой должности скоринговую карту.

В такой карте должны быть указаны задачи человека на должности, ожидаемые результаты его работы, а также технические и культурные компетенции, необходимые для выполнения работы.

После применения этой системы руководители берут на работу оптимального кандидата в свыше 90% случаев, в то время как показатель успешности «приятных» бесед, тестирований и поведенческого подхода к собеседованиям колеблется между 25% и 60%.

Будьте чудаковатыми

Чтобы ваша компания выделялась на рынке, вам необходима культура со «странностями» и «странная» стратегия.

Важно определить те основные ценности, на которые опирается ваша культура, а также разработать элементы стратегии, которая позволит вам господствовать в своей области.

С такими ценностями и характеристиками стратегии вы также сможете подготовить скоринговые карты для разных должностей (согласно разъяснениям выше), а затем воспользоваться ими для поиска нужных вам «странных» кандидатов.

Вопросы для размышления

Можете ли вы сказать, что в вашей организации «правильные люди правильно выполняют задачи?

Хотели бы вы повторно взять на работу каждого из ваших работников, зная все, о чем вам известно сейчас?

Можете ли вы простыми словами очертить стратегию своей компании?

Вот коротенькое повествование о четырех людях, по имени Каждый, Кто-то, Любой и Никто.

У них было важное задание, и Каждый подумал, что его выполнит Кто-то. И выполнить его мог Любой, но Никто не выполнил. Кто-то рассердился, поскольку это была задача Каждого.

Каждый решил, что его выполнит Кто-либо, но Никто не понял, что Каждый его не выполнит. В конце концов Каждый обвинил Кого-то, когда Никто не сделал того, что должен был сделать Любой.

Помните: ваша компания — живой организм, в котором нужно выстоять в изменчивой среде. Чтобы достичь успеха, вам придется адаптироваться к окружению.

Ранее мы писали, что мешает людям открыть свой бизнес.