Есть старый, как мир, управленческий рефлекс. Сотрудники не выдают максимум?
Значит, нужно усилить контроль. Ввести дополнительные отчеты.
Установить тотальный мониторинг за компьютерами. Назначать внеплановые совещания для «прояснения целей».
Руководитель искренне верит, что он подобен садовнику, который подрезает ветви для лучшего роста.
На самом деле, он похож на того, кто пытается заставить розу цвести, тыкая в неё палкой. Потому что «заставить» работать лучше — это утопия, рожденная отчаянием и непониманием человеческой природы.
Все, чего вы можете добиться таким способом, — это симуляция бурной деятельности, за которой прячется глубокое безразличие.
Экономист и нобелевский лауреат Джозеф Стиглиц в своих работах о неравенстве обращает внимание на ключевую вещь: люди — не роботы с кнопкой «производительность».
Их эффективность напрямую зависит от чувства справедливости и признания их вклада. Когда вы усиливаете контроль, вы транслируете одно: «Я тебе не доверяю».
Это сообщение, как кислота, разъедает любое внутреннее желание проявить инициативу. Зачем выкладываться, если тебя априори считают ленивым или некомпетентным?
Работа превращается в игру по отбыванию навязанных правил, где главная цель — избежать наказания, а не достичь результата. Вы получаете не улучшение, а изощренную мимикрию.
Так что же реально работает? Работает парадоксальная вещь — ослабление хватки. Но не хаотичное, а системное. Речь идет о создании прозрачной системы, где ясны правила игры и ценность каждого действия.
Возьмите принцип, который использует компания Netflix в своей культуре. Он сформулирован не как «мы контролируем твое время», а как «мы ожидаем от тебя высоких результатов, и даем свободу в выборе методов».
Это смещает фокус с процесса (сидел ли ты восемь часов в кресле) на результат (что ты сделал).
Сотрудник перестает быть винтиком, за состоянием которого нужно следить. Он становится взрослым ответственным профессионалом, которому делегировали не задачу, а зону ответственности.
Второй метод — это легализация и канализация энергии жалоб. Любой спор или недовольство в команде — это скрытая энергия, которая ищет выхода.
Можно её игнорировать и получить токсичный коллектив. А можно превратить в инструмент развития. Метод, который использовал легендарный CEO General Electric Джек Уэлч, — «Work-Out».
Он собирал сотрудников разных уровней без начальства и задавал один вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы ваша работа стала эффективнее?
Если вы предлагаете отменить какую-то глупую процедуру, и никто не может защитить её смысл — она отменяется тут же, на месте». Это не тимбилдинг.
Это хирургическое удаление бюрократических опухолей, мешающих работе. Когда люди видят, что их голос реально что-то меняет к лучшему, их вовлеченность взлетает сама собой.
Третий ключ — это борьба не с людьми, а с системными помехами. Продуктивность падает не потому, что сотрудники ленятся.
А потому, что половину дня они тратят на борьбу с глючащим софтом, на согласования у семи менеджеров или на поиск информации в двадцати разных чатах.
Ваша задача как руководителя — быть не надсмотрщиком, а инженером, который устраняет трение в системе. Уберите одно бессмысленное еженедельное совещание. Добейтесь покупки нормального инструмента.
Станьте щитом между командой и абсурдными запросами извне. Вы удивитесь, как много энергии высвободится для настоящей работы.
«Заставить» — это всегда путь в тупик. «Создать условия» — единственный путь к прорыву. Вы не дрессировщик с хлыстом.
Вы архитектор среды, в которой людям не страшно, не стыдно и не бессмысленно делать хорошо. И тогда они начнут делать не просто хорошо, а блестяще. Потому что захотят этого сами.
Автор: Виталий Кистерный
